5. Avslutning

En regelbunden analys av företagets nyckeltal och kassaflöden är en naturlig del av företagets friskvård. Det kan därför betraktas som god redovisningsbyråsed att regelbundet utvärdera verksamheten på detta sätt, eftersom det befrämjar en sänkt risknivå och friskare företag. Det skapar därmed tydliga mervärden för både redovisningskonsulter, revisorer och finansiärer.

Utvecklingen i näringslivet går mot ett allt hårdare konkurrensklimat, där denna typ av analyser är en självklar och nödvändig del av företagets ekonomistyrning. Analysen är viktig, men även presentationen och pedagogiken mot den som ska använda informationen från analyserna. Inledningsvis väckte vi frågan hur företaget egentligen mår. Dessa frågor kan besvaras genom denna typ av analyser, och måste därför göras till en naturlig och integrerad del av all ekonomirapportering.

I praktiken sker denna typ av analyser genom bearbetning i olika datoriserade mallar eller analysprogram. Det är därför sällan något problem att producera materialet som krävs för analysen. Men det egentliga arbetet ligger i att läsa och tolka informationen, och då behövs information om hur de olika nyckeltalen är uppbyggda och kan tolkas enskilt eller tillsammans som vi har beskrivit i detta avsnitt.

Börja i liten skala och fastna inte i detaljer – gör hellre en enkel analys än ingen alls – och återigen, kom ihåg att det är bättre att ha nästan rätt än exakt fel!

Balanced Scorecard

Balanced scorecard (BSC) är ett verkningsfullt styrinstrument, som med fördel kan användas i små företag. Styrinstrumentet tar sikte på fyra olika sorters mål, nämligen ekonomi, marknad, effektivitet och förnyelse. BSC anlägger en helhetssyn på verksam-heten och skiljer sig därigenom från traditionell styrning.

Beskrivning

Balanced scorecard, allmänt förkortat BSC, är ett verktyg som används för att styra verksamheter. Verksamhetens karaktär spelar ingen roll. Verksamheten kan vara ideell eller kommersiell, offentlig eller privat, stor eller liten. Just att verktyget går att använda i små verksamheter, ända ner på personnivå, gör det tämligen unikt bland management-verktyg. Traditionell styrning av små företag har skett med hjälp av budget. BSC använder också ett finansiellt synsätt (perspektiv) men bara som ett av fyra, eller möjligen fem perspektiv. De övriga perspektiven är marknad/kunder, inre/effektivitet och utveckling/förnyelse. I Sverige används ibland också ett personalperspektiv. Man kan även tänka sig andra perspektiv som är viktiga för en verksamhet, t ex leverantörs-perspektiv eller ägarperspektiv.

Metodik

För att få styrning på hela företaget är det av vikt att arbetet är väl förankrat i ledningen av företaget. Allra helst ska styrelse eller ledning initiera och driva projektet. Utgå från en vision om hur företaget (organisationen/verksamheten) ska se ut på lång sikt, t ex fem år. Hur måste företaget förändras inom de olika perspektiven för att uppnå visionen? Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna för att uppnå en sådan förändring? Vad måste vi göra för att lyckas? Efter att ha diskuterat dessa tre punkter, bör det finnas gott om uppslag till konkreta mål att uppnå. Bestäm i samråd med personalen lämpliga sätt att mäta måluppfyllelsen. Koppla gärna ett belöningssystem till måluppfyllelsen för att få ökad effekt.

Varför balanced scorecard?

BSC styr företaget på ett nyanserat sätt, inte bara mot kortsiktiga ekonomiska mål. På kort sikt kan det vara relativt enkelt att förbättra resultatet genom att dra ner på kostnader. Om neddragningen hämmar verksamheten från att t ex förnya produktsortiment eller att utbilda personal, kommer detta på sikt att påverka företaget negativt. BSC tar ett helhets-grepp och styr utifrån ett strategiskt synsätt. På så sätt balanseras satsningar inom olika områden och företaget ökar sin möjlighet att vara framgångsrikt. Budgetstyrning har nackdelar som inte BSC har, t ex räkenskapsårets slutenhet och förutbestämda längd. Andra nackdelar kan vara att man oftast har fokus på kostnader, man får sena rapporter, styrningen är endast finansiell och ganska kortsiktig, slutligen kräver budgeten ganska mycket arbete.

Mål och mått

När man använder BSC gäller det att hitta mål och mått som så långt som möjligt styr verksamheten dit man vill. Denna precision ska emellertid balanseras med informationens tillgänglighet och kostnaden för att ta fram mätbar information. Annars riskerar man att informationsinsamlingen kommer i konflikt med ordinarie arbete och kostar mer än det smakar. Mål och mått ska vara tydliga. Mät hellre en eller två faktorer per perspektiv än att lägga upp ett ambitiöst projekt som inte fullföljs. Kom ihåg, det bästa sättet att få något gjort är att mäta det man vill uppnå. Exempel på vanliga mått är:

Finansellt Kund Internt Utveckling Personal
resultat nöjd-kund-index genomloppstid antal nya produkter nöjd-anställd-index
räntabilitet marknadsandel tid för arbete utvecklingskostnad medelålder
soliditet retention (återköp) processtopp utvecklingstid personalomsättning

Exempel

Låt oss anta att vi driver en redovisningsbyrå. Vi är två redovisningskonsulter som har upp över öronen med arbete och vi överväger nu att anställa ytterligare personal för att hinna med. Men vart är vi på väg och vad är det egentligen vi vill åstadkomma? Hur ska vi se ut om fem år? Visst hade det vara trevligt om vi var allmänt kända på orten och småföretagare kom att tänka på oss, åtminstone som ett alternativ, när det är dags att handla redovisningstjänster. Vi bestämmer oss för att ha just den målbilden (visionen). Vilka mål vore då lämpliga inom de olika perspektiven? Vi bestämmer oss för följande mål:

Finansiellt Kund Internt Utveckling
800 kkr i årsintäkt/pers Tydliga mervärden Hög kvalitet Hög kompetens och tillväxt

 

Vilka är de viktigaste faktorerna för att uppnå dessa mål? Vi tror att följande faktorer är nyckeln till framgång:

Finansiellt Kund Internt Utveckling
Orientering mot större andel kvalificerade tjänster Kännedom om kundbehov Rationella rutiner Bra dokumentation Hög kunskapsnivåBra rekrytering och aktiv relationsmarknadsföring

 

Vad måste vi göra för att lyckas?

Finansiellt Kund Internt Utveckling
Uppföljning per kund Utveckling av produktutbudet Aktiva och analyserande kundkontakter Ligga långt framme inom IT Dokumentera och standardisera rutiner Söka rätt utbildning Arbeta aktivt med personalrelationerna

 

Vad ska vi mäta?

Finansiellt Kund Internt Utveckling
Rullande tolvmånaders per arvoden/anställd Genomsnittspris per anställd per timme Antal kundkontakter Antal nya kunder Antal rutinbeskriv-ningar Processtid per produkt. IT-inköp per år Utbildningstimmar anställd/år. Antal kontakter med affärs kontakter per år